以商業理論出發，提供人生重大問題的決策，幫助我們取得更滿意的人生
Jeffrey C. 傑佛瑞・更新於 2023.08.24
再次會拿起這本書的動機，來自於在閱讀《重啟人生》時，作者亞瑟・布魯克斯提到他參考了這書本中有很重要的提點，讓他開始做了三部分的練習，避免自己落入工作狂與成功癮的陷阱，開始培養真正能帶來滿足感的人際關係。
因此我翻找了此本在書庫中久躺的書，一位已故的作者所寫，評量公司的專家，哈佛商學院教授克里斯汀生（Clayton Christensen）。此本書《你要如何衡量你的人生》是他留下給人相當深遠的影響，當人們在面對自己人生上，提供一個評估良好人生的方法以及提點，如同他評估企業。
相信許多人開始認識他，就如同我認識他是來自於 2012 年一場克里斯汀生教授在 TED 上的演講，11 年前他已罹淋巴癌的身軀，站在台上迫切地想要提出忠告，透過他對於傑出企業的理論套用至生命重要的議題，回答引人省思人生最重要的三個問題：
- 如何獲得事業的成功和幸福？
- 如何讓配偶、孩子、親戚和密友之間的關係成為我們永久幸福的泉源嗎？
- 如何過著正直的生活，從而遠離犯罪？
我們該在何種選擇與優先順序之下，才能取得我們滿意的結果？
這本書的創作始於一個問題——為什麼一些非常聰明的人做出了錯誤的決定，從而導致人生的失敗？這裡面有著怎樣的原因？
為何追求成就的人常常掉入引發不幸的陷阱？他們的人生策略究竟出了什麼問題？
克里斯汀生教授認為強大的商業理論能夠解釋在各個層面已經發生和將要發生的事情，甚至能夠用來撿解釋人生中已經發生和將會發生的事。最重要的是能夠幫助我們預測，訊息和數據只代表過去，無法預測未來，而理論可以。好的理論可以引導我們做出好的決策，不僅是商業方面，還有生活方面。
這本書在講什麼？
本書分成三個部分，作者分別透過企業實例與理論，分別解釋與回答三個主要人生的重要問題，以便在未來回顧評價自己的人生，能得到較為滿意的結果。第一個問題關於「工作」，所探討的是如何找到令人滿意的事業，帶來成功以及幸福感。我們如何管理我的的策略，面臨機遇時如何做出最佳選擇，我們該如何衡量成功，以及以及配置我們珍貴的資源——時間、精力、金錢，才能成為可望成為的人。第二個問題關於「關係」，深遠影響我們的幸福來源但容易被忽略的人際關係，如何維持並滋養這種關係，並保護不被迫壞，攸關「家庭」、「婚姻」、「朋友」面向。第三個問題關於「道德」，如何在生活上有關道德的決定，懂的考慮每種行為產生的後果，並做出正確的選擇。
第一個問題：如何確定你將獲得事業的成功
唯一讓人有工作滿足感的方法就是從事你認為偉大的工作，而通向偉大工作的唯一方法就是愛上所從事的工作。如果還沒找到這種工作，那就繼續找。不要將就，要跟隨自己的心，總有一天你會找到的。——Steve Jobs
1. 真正激勵你的是什麼：找到你的動機
首先，需要知道什麼事能真正地激勵我們，如果不清楚什麼是真正激勵我們的力量，就不可能進行與幸福相關的、有意義的談話。當我身陷不快樂的職業，甚至是不快樂的生活中時，通常是因為我們從根本上誤解了，或者根本不知道其正激勵我們的動力是什麼。
為什麼人們在看待工作最根本的需求會有如此大的差異呢？
答案在於，人們在理解彼此關聯的激勵措施與動因的概念上，有一條深深的鴻溝，人們對這個問題的看法形成了兩大陣營。獎勵理論（incentives）和動機理論（motivation）。
動機理論 Motivators
獎勵理論：人們只會拿多少錢辦多少事？但這無法解釋如世界上最勤勞的人在為非營利性機構或慈善機構工作。他們選擇了報仇非常少或甚至沒有報酬的工作。也很少聽說哪個非營利性機構的管理者抱怨員工沒有工作動力。
動機理論：它承認要得到想得到的，需要付給人們報酬，但物質激勵不是真正的動因。人們真正做某件事真正的動因是發自內心想去做，不論身處順境還是逆境，動因都將持續。
弗雷德里克．赫茲伯格提到：我們通常認為工作滿意是一種持續性的過程。但是我們大腦的工作方式並非如此。滿意與不滿意應該是分開的、具有獨立的衡量標準，這說明我們可能同時既愛又恨我們的工作。
在動機因素和保健因素之間求取平衡
作者把工作的動力分成**保健因素（Hygiene）和動機因素（Motivation）**兩個部分。保健因素包括地位、薪水、安全保障、工作條件、公司政策等。動機因素包括：有挑戰性、獲得認可、責任感、個人成長。因為工作本身的因素讓我們感覺做了對工作有意義的貢獻。
保健意思類似衛生保健對身體的作用。指環境中消除有害健康的事物，雖然不能直接提高健康的水準，但有預防疾病的效果。
我們常關心的薪水，是一種保健因素。如果工作的保健因素得到改善，我們不會立刻愛上這份工作，最多是不在討厭它罷了。在工作不滿的對立面，並非就是工作滿意，只是沒有不滿，工作滿意和沒有不滿是兩回事。就好比「沒有不喜歡一個人」和「愛上這個人」是兩碼事。
我們真正該擁抱的是動力因素——真正讓我們非常滿意並愛上工作的因素。
動機因素很少與外在刺激有關，更多的是跟自己的內心和工作的內在狀況有關。它會不斷向我們強調，讓我們覺得這份工作很有意義，既有趣又有挑戰性，讓我們變得越來越專業，還有機會變得越來越有責任感。這就是動力因素在起作用，它讓我們愛上所從事的工作。即使賺不了大錢，也回變得積極起來。
許多人把保健因素當作選擇職業的首要標準，經常把收入多少看得最重。但問題不在於錢無法帶來職業幸福感，而是當賺錢成了高於工作的一切，當基礎因素得到了滿足，卻仍停留在賺更多錢的時候，問題就出現了。錢成了衡量成功與否的標準。
我們應當明白，人們看待工作的需求上的差異，只不過是衡量工作是否有意義或是開心的標準有差異。當我們能夠真正明白驅動人們的動力是什麼時，做任何事情都會受到啟發，不僅僅只在職業方面的啟發。有的時候以爲重要的是目的，到頭來才發現過程更重要。
作者領悟到人們怎麼事業有成，並在事業中找到幸福感：
- 你必須找到一種既能給你動力，又能使保健因素得到滿足的職業。要找到真正的職業幸福，就要繼續尋找我們認為有意義的工作機會，從中學到新知識，獲得成功和成就，承擔越來越多的責任。
- 金錢只能減少你的職業挫折感。超過一定的臨界點時，改善基礎因素，如錢、地位、薪水、安全保障、工作條件、公司政策等都只是幸福的副產品，而不是產生幸福的原因。
找到你喜愛的工作，你會覺得這一生沒有一天在工作。
如同在《多少才夠？》此本書所探討的：是金錢帶來快樂，還是快樂帶來金錢？得退而思考的是，我們真正在追求的目的是什麼？金錢是工具，快樂才是目的。工作是手段，幸福才是這過程裡所獲得的回報。
對於我們大多數人來說，最容易犯的錯誤就是，把重點放在努力獲得職業成功的有形陷阱裡。
動機理論建議我們：問自己不同類型的問題，而不是總問自己過去問過的問題。比如說，問自己：這份工作對我有意義嗎？這份工作將會給我帶來發展機會嗎？我還能繼續學習新東西嗎？我有機會得到認可、獲得成就嗎？我將會被賦予更多責任嗎？這些才是真正驅動我們的動力。
2. 審慎計畫（Calculation）與偶然機會（Serendipity）的平衡：面對機遇時的策略
當我們面對機會時，如何做出最佳選擇？
在追求這職業的人生路上，要把對人生志向的追求與偶然機遇平衡好，並在這個過程中做好管理。為什麼呢？因為成功常在我們意想不到的地方。
在這裡作者舉了 Honda 本田公司摩托車成功打入美國市場的例子，他們是如何把握住這樣的偶然機遇。
管理大師亨利．明茲伯格說的，策略選擇來自兩種截然不同的源頭：
- 第一種是預期機遇，可以看見並選擇去追求的機會。當你詳細擬定策略、實施某項計畫、關注預期機遇，就是在追求「審慎策略」（deliberate strategy）。
- 第二種源頭是意外出現的，通常是正當你試圖實施周密計畫或策略時，冒出來的問題和機遇。這種情形下形成的策略，即為「應急策略」（emergent strategy）。
策略是個漫長的過程，不是對一些聯繫不緊密的事情進行分析，即不是在一次高級主管在會議上，根據當時能獲得的最好數據及其分析來決定的，而是一個情況多樣、難以控制、不斷演進的連續過程。
策略的制定與實踐很難。包括審慎的計畫、突發機會的因應和資源分配的考量。審慎策略和新出現的偶然機會會為爭奪資源而戰。
但即使策略的修正或許艱難、問題很多，但幾乎所有公司都從這個過程發展出贏家策略。
面對機遇如何做出最佳選擇？
在我們的人生和職業生涯中，不論我們是否意識到，都是在審慎策略和應急策略間做出決定，不斷行駛在前進的道路上的。
但困難在於這兩種戰略都在想贏得我們的心，想成為我們真正採用的戰略。可是沒有哪一個方法可以一經提出就比較好。而是要根據你走到哪個階段來確定。
沒有一種策略本來就比較好，必須依自己決定的路徑來做選擇。
我們需要懂得策略是由兩種截然不同的要素構成，並且明白「實際情況」會告訴我們哪種方法最好，才能讓我們更好地從不斷呈現的各種機會中做出選擇。
- 如果已經找到一種事業出路，既能為我們提供「先決條件的保健因素」，又能提供「動機因素」，就適合依照審慎的計畫去做。目標清晰，並且能根據現有經歷知道值得為之奮鬥。不必擔須根據意外機會做出調整，把心思放在如何最好地實現精心制定的目標上。
- 如果還沒有找到這樣的職業，此時就得採取「應急策略」，就像在進行人生實驗。也就是說如果我們處於這種情況，可以採取另外一種生活體驗，並隨著每次經歷中學到的東西做出相應的調整，並很快進入下一輪體驗中。不斷經歷這個過程，直到策略湊效。隨著職業經歷的累積，會發現自己最喜歡的領域是什麼，做什麼可以得心應手，並且能夠在這個領域做得很出色。最後必然能找到既能滿足保健因素，也能使動機因素發揮最大效用的工作。
幾乎所有戰略都是審慎策略和意外機遇結合的產物，關鍵是要走出去，並且行動起來，一直到我們明白要將自己的聰明才智、興趣和重點放在哪裡。當我們真正找到了適合自己的工作，就應該立即將應急策略轉化成審慎策略。
但是我們還是會猶豫，事情沒有這麼簡單。因為，面對機會不難，難的是我們如何決定採取哪一種策略。該堅持目前的審慎策略，或者採取另一種做法？
作者發現，幾乎每一個失敗的案子早在做預測和決定時，有些關鍵假設已經錯了。
為了避免如此，有一種工具可以用來檢驗哪一種策略的收穫比較大。
「發現導向計畫」能幫你做出最佳選擇
「哪些假設條件需要得到驗證，才能說明這個策略會有效」。提出這種思考過程的學者麥克米蘭（Ian MacMillan）和麥奎斯（Rita McGrath）稱為「發現導向計畫」（discovery-driven planning）。簡單說就是「如果要行的通，你必須證明什麼？」
有個更好的方法可以讓人們清楚某個企劃案有用還是沒用——這個方法需要重新排列規劃新項目涉及的典型步驟。
- 當一個有希望的新企劃案被提出來時，首先應該做一番財務預測，但是不要假設這些預設準確的，要承認這個環節的數據只是個大概的數目。必須提防提案人員在數字上動手腳。
- 列出一張清單，寫上當初做預測時所根據的假設，然後問：「如果要達到企劃案上寫的目標，必須證明哪些假設為真？
- 並依照重要性和不確定性列出這些假設：在最上方的應該是最重要但最難以確定的，最下方則是最不重要但大抵可以確定的。
只有了解了所有潛在假設的相對重要性，才能給這個項目開綠燈。要設法測試最重要的假設是否有效——迅速以最少的開支證實最關鍵的假設是有效還是無效。
「必須證明哪些假設為真」，就不至於被數字欺騙、脫離軌道。如此也就能真正關心被提出的數字是否能實現。
如果問對了問題，通常很容易找到答案。
在接受一項工作前
利用這種思考工具來評估出現在眼前的種種工作機會。
我們往往沒想清楚就接受某一項工作，到頭來才發現事實與自己想得不一樣，當初做了錯誤的決定。
問問自己：「在決定接受這項工作前，先要驗證哪些假設條件是真實的？才會達成自己想要的結果。」把這些假設條件列出來，想想它們是不是可控的。同常情況是，許多要驗證真實性的最重要的假設條件都與「其他人」有關。
- 能幫你做這些關鍵事情的人是不是需要犧牲自己的利益來幫你呢？是不是因為要幫助你成功完成這項工作，先要假設這些人都是無私的呢？
- 問問你自己，哪些假設條件需要被驗證是真實的，你才會對做出的選擇感到滿意？你做決策是根據外在的還是內在的動機？為什麼你認為這會是自己喜歡做的呢？你有什麼證據來證明嗎？
- 要怎樣才能對這些假設是否有效進行不昂貴的、快速的測試，從而確保你前面走的是一條現實可行的道路。
<aside> 💡 我目前走的方向上，有哪些潛在的假設在？當它們成真時，才能達到我的目標。
</aside>
踏入社會就找到適合自己的職業是很困難的。
人們很難一開始就做對，相反的，成功取決於不斷地試驗，直到找到一個有效的方法為止。
如果了解應急策略和審慎策略這兩種概念，就知道人不可能清楚看見自己的未來。想尋找生涯中真正起作用的方法，幫忙清楚地預見未來，簡直是浪費時間，甚至還有可能使你關上心門，把偶然機會拒於門外。
當我們仍然在為生涯做考慮時，應該讓生活範圍大大拓寬，依靠自身所處的特定環境，準備好為各種機會做試驗，從而找到支點做好準備，不斷地調整策略，直到找到既能滿足保健因素，又能帶來動機的工作為止。在這過程中，我們必須誠實面對自己，必要時做出改變。
3. 確保策略與所說的一致
如果不花上時間、金錢和精力，不管什麼策略都沒用。
我們如何知道我們是走在已決定的策略上？就要看我們如何利用資源。如果不把資源用在策略上，策略將只是空談，無法成事。一個策略能否成功，資源配置是最關鍵的環節。
錯誤的激勵——成功的量尺
任何公司裡與策略相關的事情都只是個意象，只有到了公司分配人、才、物的階段才會有所不同。公司的願景、計畫以及機遇，所有這些威脅和問題，都想得人、物方面的優先重視，彼此相互競爭，爭取成為公司真正實施的策略。
作者反覆研究商業失敗的根源，就會發現急功近利的傾向居多，超過了靠努力獲得長期成功地傾向。企業常不是激發新的全壘打，而是每年生產「觸擊短打」和「一壘安打」。偏向短期、立即的回饋，無法顧及長遠的結果。希望投資有立竿見影之效，最好很快能看到收益。
因為他們想的是，如果所做的一切努力都要在5~6年後才能看到成果，到時候，只會給後來完成的那個任務的人帶來榮耀，而不是給最先提出這個倡議的人。
如果把重點放在能在24個月內就見效、可以衡量的成果上，即使不是最好的方法，他們也知道，運作這些項目的人會根據他們對已經完成項目的貢獻進行評估，這樣他們就能得到下一個更好的機會。
這種體系回報了那些決定把精力放在短期見效的項目上的人，從而無意中傷害了公司的長期目標。
而這些短期見效、可衡量的成果即是作者所說的錯誤的「成功量尺」，把短期目標看得比較重要。
談到個人時，我們心中也常常會出現這樣的衝突：為了長遠所做的正確決定，短期看來卻不合理。
我們人生資源包括時間、精力、才能、財富，我們把這些資源用在個人生活各層面上。可惜我們資源有限，要做的事情很多，每件事看起來都只重要。該如何取捨，將手中資源做最好的分配？如果沒有花心思觀禮、調配個人資源，我們將照自己預設的條件來做分配，也就是我們的本能思考。
資源分配是一個持續不斷的過程，我們大腦不斷地在過濾所有選擇，決定其優先順序。
每天都有人要你花時間做這個注意那個。即使已經專注在我們認為最重要的事情上，還是難以判斷哪些是正確的決定。在這裡我想到《少，但是更好》中提到提到捨去不重要的事，以及《擁有越少，越幸福》有關極簡的人生之道。
然而有時卻誤入歧途，離目標越來越遠。為什麼？有些人一心一意追求卓越，卻不知不覺把資源分配在短期可以看到成就的事情上。人生是否如我們所願，就看如何分配自己的人生資源。
在我過往工作的經驗上，也常常看到公司為了可以看到數字或是績效，往往只把資源放在短期能看到的數字表現上。
對許多人而言，最重要的是可以得到立即回饋的事，像是升遷、加薪、或是獎金，而非長期努力的事，如教養兒女。問題是，這種生活方式將使個人資源分配卡死。每一個人初衷都是希望事業成功、家庭圓滿。卻是在無意間疏於照顧你的孩子和另一半，因為家庭生活投資時間和精力得到的回饋，不如職場上的成就那麼顯而易見。
這都是一連串、小小的決定造成的。或許認為這些決定沒什麼，長久下來一直按照原來的資源分配，直到過了大半輩子，才驚覺這樣人生不是自己想要的。不管公司或是人生策略，豆好幾百個決定塑造出來的，這些決定關乎我們如何運用時間、精力和金錢。你所做的決定，看出對你而言哪些事情是最重要的，而這些決定就是資源分配的方向。
如果想成為某一種人，不花心血朝那個方向去努力，就無法成為渴望變成的人。
動機→ 策略→資源分配→找到你熱愛的工作
如何運用戰略過程來找到職業成就感。
- 所有人的真正動力是什麼，動力就是工作中能引導我們體會到幸福感的優先事項。
- 審慎計畫和意外機遇之間取得平衡，做審慎計畫也是為了找到一種能夠給你動力的職業。
- 如何分配資源，並且保持一致。
三個部分能做好，你就有可能找到自己真正熱愛的職業。
第二個問題：如何讓配偶、親戚、朋友的關係成為你的幸福泉源
事業是最能立刻衡量我們是否取得成就的一種方式。
進行資源分配的過程中，我們總是把額外的時間、精力投資到能迅速、清楚地證明有所成就的活動上，事業絕對能給我們這種證明，很快就可以看到成果。
但是生活中除了事業還有很多東西，人生不是只有工作。你工作時的狀態和花在上面的時間將會影響工作之外的家人、朋友在一起時的狀態。
因為投資時間、精力來教育孩子，或是加深與配偶的愛，往往短時間看不到明顯的回報，這就使得我們過多投資在工作上，而減少對家庭的投資，這會讓我們生命中最重要的部分缺少蓬勃發展的資源。
可以也看看《重啟人生》作者在談到工作狂。
作者回答第一個問題的最後，談到資源分配。如何用心配置我們限有的人生資源到你至關重要但長久下來才能看到成果的事物上。
再如何努力，也很難將人生的區塊分得一清二楚，使工作和家庭互不干擾。
我想我們應該承認這是事實。
作者提醒我們，必須確保分配的資源與我們認為重要的事項是一致的；也要確保衡量成功的標準與我們最關心的事情一致；還要確保考慮這些事情都列在時間計畫表裡。
這不容易做到，即使我們清楚知道心中真正的優先順序為何，仍然需要每天堅守原則。
必要時，我們須強制自己停下，或設置障礙和界線，強迫自己正視自己最看重的事情上。
雖然能從工作得到成就感，但只有圓滿的家庭生活與人際關係能帶給我們長久的快樂。親密、恆久的關係是人生快樂的泉源，值得我們努力追尋。
我們怎樣滋養這種關係？怎麼防止這種關係遭到破壞？
要建立牢固的家庭關係和親密的朋友關係，最重要的是投資時間。
好錢和壞錢理論
投資者把自己的資金投到一家企業的主要目標有兩個，一是追求成長，二是獲得利潤。
成功的企業並非一開始就照著正確的策略推進才成功的，而是最初策略失敗之後，還有多餘的錢可以嘗試其他做法。
大多數失敗的企業一開始就把所有錢都投注在最初的策略上，發現策略錯誤時，已無法挽救或重新開始。
作者在這引用了塔夫茲大學教授畢德（Amar Bhide）提出的理論：「好錢與壞錢」。
好錢：在事業剛起步階段，或許還不知道公司策略是否能夠成功，必須耐心等候公司成長，同時把目光放在獲利上面。如此一來，就可以用最少的資金找到一個可行的策略，不至於花了很多錢才知道走錯了路。
因為在所有成功的公司中，有 93% 的機率都必須改變最初的策略。
壞錢：在最初策略投注的資金越多、越快，也就越容易把一家企業推到懸崖邊。投入資金後，急於看到成長而非獲利。
一旦找到行得通而且可以獲利的方法，就應該立即實施。成功的關鍵就在於如何運用這樣的模式進行擴張。
投資的困境：
- 即使企業原有的生意興隆且日益發展，投資者也需要考慮下一輪增長。
- 隨著企業的發展，原先新的核心業務已經成熟並停止增長，投資者才突然意識到早幾年前，他就應該投資下一個增長型業務。
- 投資者要求他投資的企業要越做越大，發展越來越快。
為了讓一項業務越做越大，增長迅速，就對這項業務進行大規模投資，希望找到怎樣讓這個項目獲利。歷史上很多試圖走這條路而失敗的企業。
如果一個企業一直忽視投資新業務，直到它需要新的收入泉源和利潤時才注意到這點，那時就太晚了。
壞錢理論也同樣適用於人生。很多人都在職場上拼命，有傑出表現，而且樂在工作。但錯的是，我們把全副心力放在工作上，把工作當作生活的全部。
我們把工作和自我認同相結合，我們希望家人或關係親密的人都能接受我們忙於工作的現實，體諒我們不能陪他們。我們也像沒能抓住投資未來契機的投資人，失去人生的快樂。雖然大多數人都希望與家人和朋友建立親密良好的關係，卻常常為了工作，吝於在人際關係上投資。然而，我們無法讓時光倒流。
如果不在人際關係上投資，再有錢也無法彌補內心空虛。
就像任何重要的投資需要關心、注意，家人、朋友的關係一樣需要我們不斷去關注。然而，會有兩種力量對這種關係產生不利：
- 我們會習慣地忍不住把資源投資到其他地方——投資到能夠帶來更快回報的地方。
- 家人、朋友很少有人用最大的聲音叫我們去關注他們——他們愛你，也想支持你的事業。
這兩種力量加起來就會讓我們忽視了世界上我們最在乎的人。
要建立和諧滿意的關係就得從一開始做起。如果不去培養、發展這些關係，他們就不會在那兒了——不會在我們經歷困境和挑戰時支持我們，也不會變成我們幸福生活最重要的泉源。
資源分配→ 及早投資人際關係，放入你的資源在培養、發展這些長遠關係。→投入孩子的發展
利用產品來完成必須完成工作的理論
許多產品之所以失敗，是因為公司從錯誤的角度開發產品。
這些公司更多關注於能賣給客戶什麼，而不是去考慮客戶需要什麼。真正的缺失就是沒有去瞭解客戶面臨和試圖解決的問題。
人際關係也一樣：我們總是考慮自己需要什麼，而沒有考慮對他人而言什麼是重要的。
大部分零售商都是圍繞著一個劃分出來的特定客戶群體，或是一類產品來經營，他們對客戶圈進行統計分析，把各種目標客戶進行分類。
然而，有一家公司不一樣，它是 IKEA ，與傳統傢俱店有很大的不同。包括購物經驗、賣場配置和包裝方式。他們不針對某一種客戶群或產品，而以顧客的需求為出發點，幫他們完成生活上「必須完成的工作」。
生活中有些任務會定期出現，需要我們去完成。於是，我們就會找到一些方法幫助自己來完成。
「必須完成工作」（job-to-be-done）理論：我們之所以要購買產品和服務的心理機制，是因為我們需要購買產品來完成某項特定的任務，而這產品剛好可以幫我做好。
如果某個公司開發了一種產品或服務，剛好可以很好地完成這些任務，我們就會去購買，或是「雇用」這個產品來幫我們完成。
IKEA 想的是大多數消費者到一個新環境或成家時面臨的問題。也許須開車半小時才能到達，但一趟就可以買齊所有東西。
只有真正明白客戶要完成什麼工作的時候，即真正明白需要幫助客戶完成什麼任務時，項目才開始啟動。
每個成功的產品或服務，不論明確的還是暗含的，都是為完成某項工作而設的。
設法解決消費者某個面對的問題，幫助他們完成些工作是一種購買行為背後的因果關係機制在起作用，因此要了解消費者購買行為背後真正的動機。
來到婚姻，作為配偶，我們是被僱來完成什麼的？
如果拿「必須完成工作」的理論來看人生，就會發現，在我們一生，其中一項最重要的任務，就是做一個好丈夫、好妻子。
許多建立在「無私奉獻」基礎上的婚姻之所以不幸，通常都是因為這種「無私奉獻」——只是給對方自己想給的東西，他們通常認為這個東西應該是對方想要的。
其實對方真正想要的不一定是你給予的，你給予的也不一定是對方真正想要的。
我們應該給予的是對方真正想要的，而不是自己認為的。
關鍵是：直覺與同理心。我們要設身處地站在對方的角度為他著想，重要的是，我們的對象正試圖去做的工作通常與我們認為他應該做的事不同。
愛不等於了解
在我們尋找幸福的夫妻關係時，如果沒有關注到對方最需要我們做的工作是什麼，只會收穫挫折感和困惑。
這或許是婚姻中最難做的一件事。即使夫妻兩人都是從好意出發，深切相愛，但還是會從根本上誤解對方。
我們每天的生活都是雜物纏身，相互之間的交流最後就變成關注對方正在做的事情了，我們是自以為是地看待事情。
那些彼此最忠貞的夫妻，通常能弄清楚伴侶需要完成什麼工作，並且能協助對方完成這項工作，而且做得很出色。
離婚，通常當一方對婚姻的概念僅限於看對方是否給了自己想要的東西，如果對方沒有給她，她就會拋棄他，去找能給他這些東西的人。
犧牲和付出能使關係更牢固
通向幸福婚姻的道路不只是找到你認為將會讓你幸福的人，其實反過來才是真理：**通向幸福婚姻的道路是找到你想讓她幸福的那個人，他的幸福值得你付出。你願意盡最大的努力，讓那個人快樂。**我們會深愛彼此，是因為我們互相了解對方需要什麼，也樂意去滿足他的需要，甚至不惜犧牲自己，幫助他成功，讓他快樂。
犧牲會使我們更投入。不只婚姻，與家人、朋友的關係也是，也與工作的組織、文化和國家有更深的連結。
希望所愛的人過得幸福，這是自然的事情，但往往難就難在我們不知道應該在其中扮演什麼角色。要了解我們最在乎的人而言什麼事最重要，最好的方法就是從「必須完成的工作」角度去考慮，它能使我們發展出真正的同情。
問問自己：「我的伴侶最需要我做的事什麼？」這會給我們提供從正確的角度分析問題。
當我們也從這種角度處理人際關係時，答案會更清晰，比只是推測怎麼做才對要清晰的多。
更重要的是，對於伴侶需要我們做的工作不能僅停留在理解的層面上，而是必須付諸行動。要把時間和精力都投入進去，並且願意把自己的事情和慾望放在一旁，專注於做讓另一半幸福的事。
越犧牲、越投入，關係必然會更穩固。
人際關係→放在對方的角度上，需要完成什麼工作，提供對方真正想要的
你的孩子還是你的嗎？
我們請老師或教練來教導孩子，讓孩子獲得更豐富的經驗——我們以為這樣是為了孩子的未來做最好的準備，但不知這麼做其實要付出很大的代價。
在這裡談的是外包的陷阱，我們因著外包的便宜和方便，漸漸地將未來該具備的能力給剝奪了。
要如何避免，我們必須清楚自己的能力，需要了解什麼是能力，哪個對我們的未來而言最關鍵，知道哪個應該自己保留，哪個不太重要。
能力理論（Capacity）
能力的組成來自：資源（resources）、流程（processes）、優先順序（priorities），決定一家企業能做什麼，不能做什麼。這三種能力綜合起來形成一家企業在任何時期的準確快照，三種能力加起來說明一家公司的所有東西，能實現和不能實現什麼的關鍵。
我們可以透過能力的理論來決定哪些業務可以外包，哪些不能。
能力是動態的，是經過一段時間形成的，沒有一家公司在剛開始的時候就擁有充分發展的能力。
首先，必須評估供應商的能力，並且假定他們會改變。其次，不可只看到供應商目前做的事，要考慮他們將來能發展做到的事。
同樣，我們應該運用資源、流程、優先順序的審視，來幫助孩子估量未來需要具備的能力。
對孩子而言，第一個關鍵是資源，包括金錢、物質上的資源，來有它的時間、精力、知識、才能、人際關係以及他學到的一切。
第二個關鍵是流程。就是孩子運用資源創造出來的東西。正因如此我們的孩子才變得與眾不同，包括他的思考、提問、如何解決各種不同的問題、如何與他人合作等。
第三個關鍵是孩子心中的優先順序。在他的想法及生活中，哪些是對他而言是最重要的，次要的，甚至是毫無興趣的。
資源是孩子能力用的東西，流程是他們怎麼做，優先順序是他麼這麼做的理由。
我們最該擔心的是「家庭外包」。很多父母沒想那麼多，只是忙著把孩子的空閑時間塞滿各種活動和課程。但更重要的其實是幫孩子發現自己真正喜歡做什麼，他們才有動機去發展自己的流程。
然而，資源和流程完全不同。
許多家長只關注孩子們獲得的**資源，**認為獲得的資源越多越好，比如知識、技能以及經驗，相信我們提供的機會和經驗可以幫助他們成功。但是卻沒有讓孩子深入參與進去——沒有有意識地培養孩子今後獲取成功需要的應用能力，發展自己的流程。
父母沒為我做的
父母的美好意圖導致的最終結果就是，孩子們在成長過程中很少有機會擔負重要的責任，也很少有機會能為自己或他人解決複雜問題。
「我不害怕面對這個問題，我相信自己能解決它。」——這樣的自信不是來自豐富的資源，而是來自完成某件困難且重要的事情。
我們將家裡的事情外包出去，騰出時間讓孩子參與各種沒有挑戰和認真參與的活動，我們將孩子保護起來，讓他遠離生活中出現的各種問題，卻無意中阻止孩子發展成功所需的流程能力，也不知道如何設定人生的優先順序。
以前常會抱怨，父母不願插手幫忙的，其實回過頭來，父母最好的禮物不是他們為我做了什麼，而是他們沒有為我做什麼。
另一個把對孩子的教導過度外包的後果，是影響到孩子的價值觀。
孩子們在自己準備好學習時才能學到東西，而不是我們準備好教導他們的時候。而這就是優先順序的能力，孩子把什麼放在第一位，把什麼放在最後。或許這我們能給孩子最重要的能力。
我們成長過程中，都不知不覺地學到了父母的價值觀，即時他們並沒有特別告訴你，注意到自己分享了什麼。所以，在孩子準備好學習時，我們必須在他們身邊。其次，父母必須用行動展現我們希望孩子學到什麼樣的價值。
我們只是忙著把家庭生活一大部分外包出去，送孩子參加活動或上課，親子互動少了，而在孩子準備好要學習時，我們往往把他們托付給別人。孩子雖然需要學習新的技能，也需要學習面對挑戰，學會解決困難的問題。他們需要發展自己的價值觀。在他們面臨人生挑戰時，如果不在他們身邊，也就失去幫助他們的機會，他們將不知人生的輕重緩急，不知如何形成優先順序。
經驗學校理論（schools of experience theory）
父母最重要的角色之一，就是讓孩子學習做困難的事。作者舉了企業如何在找尋人才的方式所面臨的盲點，以及要我們思考如何培養孩子成為真正的人才。
如同**在教養孩子遇上的問題，是我們往往重視的是資源。**在選拔人才時，我們很容易犯一樣的錯誤，往往忽略了流程與優先順序的能力。
南加大麥考爾教授（Motgan McCall）提出的經驗學校理論（schools of experience theory），認為人才並非全部天生資質優異。即使他們資質普通，由於不斷地從現實生活中的經驗，學習如何克服挫敗或巨大壓力，能力是這樣鍛鍊出來的。也就是有「流程」能力的人。「天生英才」或「真材實料」並非遴選人才的關鍵。凡是具有挑戰性的工作、失敗的案子，或是接受新領域的考驗都是經驗學校的「課程」」。我們如何找到真正的人才？就是看他是否修過這些課程。
身為父母，我們可以計畫想要孩子在經驗學校學習的重要課程。想想什麼樣的課程可以幫助孩子走向成功的路，建構所需的實戰經驗。
讓孩子學習到，儘管我們有遠大的志向，有時也必須苦吞失敗的結果。每一個人都知道如何慶祝成功，殊不知失敗也是可喜可賀的，因為瞄準的是高遠得目標，失敗其實是我們努力過的痕跡。
比成績單更重要的事——培養成功必備的能力
孩子面對的挑戰，不論是碰到要求嚴格、難纏的老師、輸球或是學習克服人際關係，都是經驗學校必修的課程。
我們得想清楚，希望孩子成為什麼樣的人。讓孩子從小就在經驗學校裡薰陶與磨練，培養成功的技能。
家庭文化的建立
我們希望把孩子教好，有一天，孩子將會面臨困難的決定，而我們無法一直在他們身邊，期待他們自己能夠做出最好的決定。
問題是，我們怎麼確保孩子能做到？
在孩子還小時，我們就必須開始培養他們心中設定優先順序的能力，長大後才知道如何評估各種選擇，做出最好的決定。要做到這點，需要透過家庭的文化。文化是家庭成員的行為指導方針。
研究組織文化的學者麻省理工學院夏恩教授（Edgar Shein）對組織文化的定義如下：
文化是為了共同目標一起工作的方式。這種方式一直以來被大家沿用並且一直行之有效，以至於人們根本不會想到要以另一種方式去做事。特定文化一經形成，人們就自動地去做好必須做的事。
但形成的過程並非一夕可成，而是不斷學習的結果，也就是員工共同解決問題的過程中確定什麼方式更行之有效的過程。如果所做的決定以及接下來採取的行動能成功解決問題。那麼接下來遇到類似問題，將做出一樣的決定並採取相同方式解決問題。
因此，員工碰到問題時，不只是解決就好，還必須從解決的過程了解什麼是最重要的。從中了解公司的優先順序，知道如何執行。
每一個組織的文化都是流程與優先順序的組合，獨一無二。
如果以這樣的文化解決問題，每次都能成功，最後員工自然而然知道以後該怎麼做。如果形成這樣的文化，就能提高自我管理的效率。經理人不必時時監督員工，凡事應該做的自然就會做好。
管理不一定要主管深入每一個決定的細節，文化可算是管理的一個要素，公司大小決策都有文化的影子。任何組織文化都是經由一再地重複而形成。這種解決方式就形成組織文化。
但是，文化不是管理階級花時間和員工溝通、講述就可以形成的，文化必須建立在員工做的一連串決定之上。即使沒有明白說出公司文化為何，文化還是會悄悄形成，因為文化是建立在組織的流程與優先順序之上。
流程、優先順序 → 產生重複有效的解決問題方式 → 形成文化
我們需要在孩子還小的時候就開始有意識地培養對「成功」的理解，使之成為我們想要塑造的文化一部份。
文化可能是刻意營造出來，也可能無意間形成。希望家人能在家庭文化影響下，依循一定的優先順序，我們必須將優先順序與文化結合。因此我們必須好好想想，挑選什麼樣的文化是想要的並且適合我們家，因它必然是最重視的，並朝這方向努力。然後，為想塑造的家庭文化設計家庭活動，家庭成員不斷地一起工作，讓大家知道他們必須做到什麼，經過多次之後，自然就會了解成為家庭文化的一部份。
落實家庭原則
當要求孩子怎麼做，或者告訴我們的配偶打算怎麼做，我們必須確實執行並且堅持到底。言行一致很難，但不可說一套做一套。
我們必須了解文化是如何形成，才有機會建立自己想要的家庭文化。
需要時刻留心孩子是否明辨是非，對於所做的任何事，都要設想一下如果一直採取這樣的做法會怎樣。孩子們在足夠長的時間內沒有得到引導和管教，他們的行為就會很快形成一種家庭文化，這時將很難再被改變。文化就是在日常生活的互動中逐漸形成的。
我們不能僅控制孩子的不良行為，還需要在孩子做得好時給予獎勵。文化就像是一種自動導航，讓孩子知道怎麼做才對，而我們必須仔細設定在家庭中建立想要的文化，才能使文化發揮成效。
能力理論→避免過度外包、重心放在提供資源，而忽略發展影響未來重要的流程的能力及價值觀→經驗學校培養成功的能力（流程能力）→家庭文化的建立（優先順序）
第三個問題：如何確保能正直一生，遠離犯罪
在生活上，正確的的到路通往的地方與錯誤的道路通往的地方，都同樣難以預測。
許多人認為生活中有關道德難題的重要決定，都會閃爍紅色警示燈告誡我們這是一個重要決定。然而生活中的情況往往不是這樣——沒有警示標誌告訴你這決定很重要，許多人面對的是每天一連串的瑣碎決定，這些決定看似微不足道，但是長久下來，這些小決定卻產生深遠的影響。
如何避免走向錯誤的未來？
作者在此探討了兩種不同的思考方式——全面思維與邊際思維。
邊際思維的陷阱
現今已 2023 年，我們已經清楚結果，百視達已於 2010 年宣告破產，甚至已被我們遺忘。在百視達與 Netflix 競爭的故事中，百視達依照的是傳統經濟學的原則，即評估另一項投資時，我們應該忽略沈沒成本和固定成本，而以邊際成本和邊際收益來做為決策的依據，來考慮是否投資。
然而這面臨的問題是，這家公司可能偏好過去成功模式，無法創造未來成功所需的能力，亦即被過去的成功所綁架。
Netflix 沒有過去的顧慮、沒有過去的業績壓力，不必一心一意要達成過往的利潤。百視達沒有想的是，如果沒有原來的業務為基礎，如何開拓新市場？
用邊際思維來思考，我們只看到必須投入的資金，看不到不投資所要付出的代價。沒考慮到的事如果另一家公司推出這種新產品，會帶來怎樣的衝擊，只是根據舊產品賺到的錢來做假設，以為未來也是一樣。
如果我們採用邊際思維，一路走下去，終點幾乎總是失敗。因為一個錯誤的決定，最終得付出全部的代價，而非僅邊際成本。
僅一次的錯誤、就那麼一次、就妥協一次、下不為例
這裡所談的是，如何一生堅守原則，遠離犯罪。
我們常不知不覺用邊際成本思維來思考是非的選擇，決定是否做一件事。而錯誤長就是這麼開始的——就這麼一次，下不為例。似乎沒造成什麼問題，然而一次又一次的「下不為例」，最終付出可觀的總成本。
這種想法就像是一個黑洞，會把我們吸進去，以至於看不到最後要付出的代價有多高。在踏出第一步時，完全看不到任何讓我們回頭的警示或界線。就這麼一次破例，往後我們還是會堅守原則。但就這麼一次，我們已無法回頭。一次又一次的決定累積下來，不由地讓我們走上不歸路，變成另一個人。
如果我們不越過底線，個人道德界線的力量將非常強大。要是我們用一個好理由說服了自己，就變成了沒有原則的人，什麼事都做得出來。
面對人生中的不確定性，**唯一的解決辦法就是認清自己所處的位置，當我們達到任何一個目標時，都能夠清楚地知道這是否是自己想要成為的人。**學習在考慮每種行為將產生的後果的基礎上，做出正確的選擇。
我們必須確定自己希望成為什麼樣的人，好好想想必須堅持什麼，以及在任何時候都堅持它。
避免人生中出現道德讓步帶來的後果的唯一方法，就是堅決不讓它開始。面臨選擇時，想像我們所做的每個決定，都符合當初下定決心要永遠堅持的原則，可以更容易阻止我們做出最終讓自己後悔的決定。
結語：你要如何衡量你的人生
每一個公司都有自己的目的（Purpose）。這個目的就在公司的優先順序中。而我們個人的人生目的，也存在我們的價值觀、優先事項中。
公司的目的就像是燈塔，如果重要、夠明確，能指引員工，讓他們全神貫注在真正重要的事情上，帶來重大的影響力。如果找到人生目的，能使我們走在真正重要的事情上，不致偏離並帶來意義。
如何確定我們的人生目的呢？
思考你想成為的人，來形塑你人生個面向的目的，並包含目的組成的要素。
目的組成的三個要素
對一家公司而言，所要陳述目的的包含三個部分：
畫像（likeness）：領導人與員工希望公司為何，投射出來的意向就像畫像，如素描的圖像，在建造之前描繪出未來的公司模樣。
認同投入（commitment）：主管與員工都必須認同投入，把公司變成先前描繪出來的樣子
量尺（metrics）：經理人和員工用來評估進步的量尺。
目的不會是自然就降臨在我們身上，不會某天醒來就突然發現自己的人生目的。這是一個過程，不是事件。
我們想成為什麼樣的人？我們人生目的為何？不該聽天由命。我們必須仔細思考，面對許許多多無可預期機會和挑戰，該如何選擇和因應，最終形塑我們成為什麼樣的人。
描繪出我們想成為的人——那個理想的畫像，等於是為自己設立目標，也就是我們這一生最重要的事。我們必須去落實這樣的目標，為圖像上色，描繪的圖像才有價值。
在實現自己的未來「畫像」的這個過程中，每個階段我們都應該要能回答：這理想畫像中的人，真的是我們想變成的人嗎？
如果為自己所描繪的畫像不對，不是自己想成為的人，我們應該勇於修改那幅畫像。若是非常清楚，真的想成為這樣的人，就要認同投入盡最大的努力，成為那樣的人。
最後，我們該如何評量我們的人生呢？
有些時候，我們必須把很多結果加起來，才能看清全貌。
那用什麼樣的量尺來衡量？
人生中有很多可以衡量的量尺，如職位高低、朋友數、獲得多少獎項、銀行有多少存款等等。
然而，作者認為對他而言，關於人生真正重要的量尺，就是可以幫助多少人，幫助他們成為更好的人。
好好思索人生的目的，就知道人生最重要的事是什麼。立下明確的人生目的，會是最重要的一課。
所以，如何確定我們的人生目的呢？去思考我們想成為的人，以其來形塑我們的人生各方面的目的，並且包含目的組成的三個要素。
思考想成為的人 → 描繪出人生目的 → 修改 、確立目的 → 認同投入→ 評量人生的滿意度
後記
四十歲的到來，面對人生的下半場所帶來的年齡焦慮，因著《重啟人生》此書作者的提點，引起我認真地讀過。人生每個時期讀來總是不同。
年輕時當故事書在讀，熱愛聽教授講述企業案例，發展出的理論如何解釋現象，改善企業面臨的種種問題，並未實質地將其理論及道理套用於自己的人生。然而此時，我們應該利用這些有價值的理論與提點，把過往自己人生當作企業案例，好好審視一番，並應用這些理論模擬自己的人生，看看這場「人生電影」可能會走向什麼結果，那是否是自己想要的人生。然後回頭看看處在這個階段，我們的行動，是否有讓我們走在想成為的人的道路上。
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